このブログで、年間300冊のビジネス書のアウトプットをしていきます。(※期間：2024年12月28日～2025年12月27日)
79冊目は『問いかけの作法』です。
1.著者の経歴
- 安斎勇樹(Anzai Yuki)氏
- 株式会社MIMIGURI代表取締役Co-CEO
- 東京大学大学院情報学環客員研究員
2.ビジネススキル
2-1 獲得できるスキル
| 1 | 会議術・ファシリテーション |
| 2 | チームづくり |
2-2 位置づけ・読み方
- じっくりと理解する
- 理論的・抽象的な内容
- 書かれていることを理解して、新しい着眼点を見つける読み方が合っている。
3.内容
情報処理にはフィルターが必要
著者は会議の課題として次の事を挙げています。
- 対象の情報量があまりに膨大で、解釈を与える以前に情報の取捨選択が困難
- 見えるすべての手がかりを注視して丁寧な観察をしようとすると、情報があふれる
こうした課題を解決するために「フィルター」が必要と書きます。
- 何かに囚われていない？
- こだわりはどこにあるか？
- こだわりはズレていないか？
- 何かを我慢していない？
こだわりとは、基準の高さ・過剰な投資(時間とお金)、怒りのツボ、偏愛対象、違和感のことです。
会議の目的を設定する
ミーティングの種類を次のように分けて、設定します。
- 情報共有
- 認識の摺り合わせ
- アイディア出し
- 意思決定
- フィードバック
その準備や会議中には次の行動が推奨されています。
- 予告：事前に伝えておく(何々しますね)
- 共感：相手の心境を代弁する
- 煽動：前提を大げさに強調する
- 余白：あえて間を演出する。
受動的分業から積極的実験へ
著者は、会議の進め方をファクトリー型からワークショップ型に転換することを薦めています。
具体的には、ファクトリー型は「仕事を分業して、上司から与えられた仕事をミスしないように正確にルーティンをこなす」態度です。
ワークショップ型は「慣習にとらわれずに、自分たちで積極的に手を動かして試行錯誤し、失敗や修正を重ねながら実験を通じて自分たちの目的を見つける」態度への転換を説明しています。
※比喩としてのファクトリー(工場)なので、ものづくりの製造現場の批判ではありません。あくまで会議の性質の説明です
4.良かった言葉・私の考え方
4-1 良かった言葉
チームの3か月後の見たい姿をイメージする
見立てるとは、観察に解釈を仮説的に加えること。
1見立てる、2組み立てる、3投げかける。
4-2 私の考え方
会議をする上で「○○をしますね」と事前に呼びかけておくことは効果的です。この点は本を読んでいてとても共感しました。会議で初めての話を持ち出すだけで人は驚いて、防衛的な態度をとる人も多いです。
根回し不要論がありますが、それはある程度分業の仕組みが整っていて、部署ごとの仕事の境界がハッキリとしている場合に限ると思っています。
中小企業では根回し的な立ち話で、話のさわりぐらいは伝えておいた方がスムーズです。
- 新規事業までいかなくても前例のないタスク(TikTok投稿や企業ブログの発信、新規分野への開拓)
- 部署横断のプロジェクト
- 花壇の世話、ゴミ捨て、掃除の当番決め
など、担当があやふやで責任がふわふわと浮いている状態の場合、いきなり会議で話を出してその場で決めようとすると、たいていの人は黙り込み、決定を先延ばししようとします。
保身の警戒をほぐすためには、未来の忙しさへの影響の見通しを伝えることが有効だと考えています。
それには、1人で進められるタスク分解能力が関わります。一言で言えば「根回し前の準備能力」です。動いていないタスクを分解できないなら、動き続ける相手の感情を捉えることも難しいと思います。
みんなで決めることは2人の立ち話の根回しから始まり、根回しはタスク分解から始まります。
タスク分解と感情分解の力をつける方法の一つが、ビジネス書を読むことだと私は考えています。
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以上、『問いかけの作法』の紹介でした。
このブログでは、仕事術のほかに、だれでも気軽にできる職業キャリアのつくり方を発信しています。
